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人对了,公司就对了(上)

个旧网 时间:2020-06-25 19:50:39 来源:梦璟资讯网

  有这样一个故事:牧师的儿子小约翰闹着要去迪士尼乐园。牧师将一幅世界地图撕成许多小碎片,说如果儿子能重新拼起来就带他去。不到十分钟小约翰便拼好了。牧师很吃惊。小约翰说:“很简单呀!地图的另一面是一个人的照片,我先把这个人的照片拼到一块儿,然后把它翻过来。我想如果这个人拼对了,那么这张世界地图也该是对的。”

  这个故事的寓意是什么呢?当我们和杰克谈到这个故事的时候,这位亚新科工业技术公司的董事长爆发出一阵爽朗的大笑。“是的,人对了,世界就对了!”他轻舒了一口气,房间里出现一段短暂的沉 默。一瞬间,他仿佛陷入了对过去十几年中国经历的沉思之中。

  作为第一位在中国投资实业并且取得成功的美国风险投资家,杰克。潘考夫斯基(Jack Perkowski)和亚新科(ASIMCO)的故事别具一格、耐人寻味。他的办公室最显眼的位置挂着一张镶在镜框里的1987年的《纽约时报》,上面刊登着他对证券市场的预测,照片中他一副春风得意的样子,那时他是一家投资公司的投资银行部总监,华尔街崭露头角的新星。然而,让这位华尔街投资银行家最终成就一番更大事业的却是中国。

  一位采访过他的美国记者这样说:这条从华尔街到长城的路肯定不是直的,但却是幸运的一条路。是的,杰克是幸运的,如今亚新科在中国拥有18家制造企业和52家销售办公室,在美国拥有3家制造企业,并且还在英国、美国和日本分别设有一家销售分公司,4亿多美元的年销售额已经使其成为中国最大的、独立的零部件制造集团之一。然而,成功背后的曲折却是一言难尽:进入中国后的头几年,他是一个不折不扣的倒霉蛋,屡战屡败,焦头烂额,心力交瘁。

  是什么让他最终扭转了局面?如今杰克经常受邀在西方的各种论坛上发表演讲,以自己的故事告诉大家如何在中国做生意。其中他最津津乐道的就是如何找到一批“新一代的中国管理者”,培养他们,发展他们,然后让他们去带动更多的人。他也会谈到亚新科员工的高敬业度使得公司在2001年和2005年两次获得了“最佳雇主”的称号。如果有一句话能够解释亚新科在几年中发生的神奇变化,那就是:人对了,公司就对了。

  以适当的标准去招人

  从1994年到1997年,杰克一直在拼亚新科的“世界地图”,但总也拼不上。

  这位先后在耶鲁大学和哈佛商学院获得文学学士和工商管理硕士的美国人,37岁就做到了美国佩恩。韦博投资公司(Paine Webber)投资银行部总经理。然而,他却没有在这条看似一帆风顺的路上走下去。1988年,投资银行家的视野使他关注到了亚洲经济的增长,在那一年,他做了人生中最重要的一个决定,离开了公司,在和合作伙伴一起筹得1.5亿美元收购资金之后,他决心去中国大展拳脚。他选择进入的行业是汽车零部件。

  1994年,杰克在中国拥有了第一家工厂,之前他已进行了两年考察,由于准备充分,所以一旦启动并购,行动非常快速。到了1997年,他已拥有了好几家工厂,但同时却也陷入了困境。杰克说:“1997年左右是我事业的最低点,我们的公司整体来看是在缩水,当时根本没有利润可言。”

  为什么呢?资金不是问题,对于有着华尔街投资银行家背景的杰克来说,运用资本正是他的拿手好戏。战略也不是问题,工厂整合以及中国廉价劳动力所形成的巨大成本优势使得盈利对于亚新科来说仿佛触手可及。问题出在“人”的身上。

  如果仔细查阅亚新科的历史资料,就可以发现一个奇怪的现象:这家公司虽然1994年就开始在中国运作,却一直没有人力资源部,到人力资源部成立已经是1998年的事情。为什么?

  原来,亚新科虽一口气并购了多家工厂,却只是在资本层面控制着这些工厂。一开始,他们只在每家工厂派驻了一位财务人员,在人力资源层面并未实施干预。但很快,杰克就发现这样不行。

  他发现,工厂原来的管理人员已经习惯于计划经济条件下的经营模式,不知道怎样和市场打交道,无法执行既定的战略。他们会和杰克争辩说很多东西行不通,理由总是“这里是中国”。

  当杰克发现玩不转的时候,他采取了另外的方案:从国外请来管理人员。但这些人虽然有过在国外管理工厂的经验,对于中国却几乎一无所知,可想而知杰克又摔了大跟头。

  杰克说,当1992-1993年自己刚到中国时,所有的人都以为最大的困难将是如何在中国找到和得到机会。然而事实上,中国到处都是机会,最缺少的是知道如何按照先进的方式经营汽车零件工厂的经理人。

  既然用资本和战略都拼不对亚新科这张地图,1997年的一天,杰克坐在办公桌前,他把这张地图翻过来,发现了反面的“人”。

  他拿出一张白纸,中间划上一条竖线,左边他列出所谓的“旧一代的中国管理者”的特征:思维意识封闭、年龄40岁到60岁之间、行政干部出身或者工科出身、只有国有企业工作经验。在右边列出他要寻找的“新一代中国管理者”的特征:思想开放有活力、年轻化、有工科背景并且具有一定的管理知识、既熟悉中国企业的运营方式,也具有跨国公司的工作背景、视野开阔。

  杰克决心按照这样的标准去寻找自己的管理者,于是从1997年到1999年,大约50个这样的人进入了亚新科,他们中的绝大多数人都留了下来,成为了亚新科的中坚力量。

  以价值观来凝聚人

  杰克当时都找来了什么样的人呢?

  倪威,现任亚新科主管全球营销的副总裁,1998年加入公司成为其中的一个工厂亚新科神电的副总经理。他在清华大学汽车系取得硕士学位后,曾先后在梅赛德斯奔驰和通用汽车工作。在通用汽车,他成为制造及生产的经理并且被列入公司着力培养的第三梯队,但是倪威在广州参与的项目由于种种原因搁浅了,公司想把倪威调到上海,倪威却不想去,因为上海的项目别人已经做得很成型了,没有多少发挥空间。于是公司决定让他回到北京工作,但北京也没有多少用武之地。一向喜欢挑战的倪威不由得动了离开的心思。

  正在这时,亚新科找上门来,当时的亚新科还是一条“小鱼”,在业界鲜为人知。但倪威了解了一下公司的投资,觉得规模不小,再问一句:“要我去了干什么?”得知去工厂里搞出口,倪威的劲头来了。因为原来没有做过,感觉这个工作在未来大有可为,而且颇具挑战性。于是,倪威来了。

  边策,现任亚新科铸造总经理,1999年加入公司成为一名项目经理。在天津工业大学和亚洲管理学院分别取得学士和硕士学位后,他进入德尔福工作,成为一名质量经理。在这个公司工作了三年多之后,他收到了亚新科的邀请。当对这个公司有所了解之后,他产生了巨大的兴趣:这是一个美国资本投资的公司,却又根植在中国,可以把东西方优势很好地结合起来。而且新兴公司没那么多的条条框框,不管从公司还是个人发展来说,未来的想象空间都非常巨大。于是,边策也来了。

  从1997年到1999年,一共有50多个像倪威、边策这样的人—杰克称之为“新一代中国管理者”陆陆续续加入了亚新科。(值得注意的是,从这时开始,杰克基本没有再去找国外经理人,实现了本土化。)但是,找来正确的人,这只是第一步,接下来,杰克做了一件很聪明的事:他要用价值观把这些人凝聚在一起。

  这些新加入者,每个人都带着原来公司的印记。杰克打了个比方:就好像亚新科的这支队伍里,边策穿着德尔福的T恤衫,倪威穿着通用汽车的T恤衫,还有人穿着奔驰的T恤衫……这还是一支杂牌军。杰克要做的,是要每个人都穿上亚新科的T恤衫,打造一支具有凝聚力的队伍。

  他请来人力资源咨询公司翰威特来帮助自己,他们一起花了6个月的时间,要为亚新科确定公司的愿景、价值观和目标。翰威特的顾问去和每一个经理人谈话,问他们很多问题,其中一个最重要的问题是:你为什么到亚新科来工作?

  最后,杰克和翰威特的顾问把自己关在一个房间中整整两天,去看每一个人的故事—每一个人来到亚新科都有他自己的理由,但是杰克要寻找的是:在这些理由中,哪些是相同的?

  他发现,几乎所有人的理由中有一点都相同:到亚新科来,他们有着“我们正在创造着什么”的兴奋感。亚新科由美国资本投资,却又将总部放在中国,这是一个独一无二的公司,来这里工作的人们希望这家公司能够真正成为一个融合东西方优势的跨国公司。于是杰克在一张白纸上写下了亚新科的愿景:建立一个真正的全球性公司,其独特之处在于它能够将中国的与世界的精华融为一体。

  接下来,亚新科的价值观是什么?还是回过头来听每个人的故事。杰克和翰威特的顾问问每个经理人一个相同的问题:在你的职业生涯当中,你遇到的一件最困难的事情是什么?你是如何解决的?同样,他们得到了各种各样的故事。他们发现在这些故事中,相同的一点是:这些人在解决问题的过程中都得到了别人的帮助,他们并不是孤军奋战,团队精神在这些故事中得到了体现。

  再进一步,他们还发现,在这些故事中,每个人都是勇于承担责任的,并且大家都赞同持续改进的想法,因为当克服了困难,做出了改进时,每个人都知道这并不是终点,还应当继续寻求更好的方法。寻求机遇这一点也几乎在每个人的故事当中得到凸显,事实上这也是大家到公司来的一个重要原因。最后,不管对公司还是个人,一个远大的目标都是令人激动的。

  由此,亚新科确立了五项价值观:团队精神、个人责任、持续改进、寻求机遇、远大目标。

  最后,亚新科还要确定一个具体的目标。杰克说,一个公司的愿景应该是一百年都不会变的,而其价值观可以在不同的时期有所变化。至于目标,1999年的亚新科确立了一个短期的非常具体和量化的目标:在三年之内,要有50%的产品供给跨国公司客户。

  为什么要确立这样一个目标?当时亚新科所有工厂的客户绝大部分都是中国本土公司,杰克以投资家的战略眼光看到:中国加入WTO之后,国外的零部件厂会更加快速地进入中国,对本土的零部件厂造成冲击,如果这些本土的零部件厂不尽快跳到国际舞台上的话就很容易被冲垮。而给跨国公司供货—不管是出口还是给国内的跨国公司供货,都可以使得亚新科收购的这些工厂得到极大的提高,使得它们的产品向国际水准看齐。

  非常有意思的是,当时几乎没有什么跨国公司客户的亚新科3年之后达到了这个目标,2002年,杰克又把翰威特的顾问请回来,这一次,杰克要为亚新科制定一个长期的目标。

  杰克后来和全体员工分享了如何制定这个目标的过程:“在我们的所有产品领域内都被公认为是世界的领导者”这个目标的每一个字都字斟句酌。一开始,他们讨论能够确立一个类似于通用电气那样的“数一数二”的目标。但很快他们说:不行。因为比如亚新科的空压机的市场份额当时已占到中国主机市场份额的70%,而中国市场是如此之大,以至于该产品在全球市场上占到第一也不难了。

  于是他们说,好吧,咱们来制定一个非常难的:在我们的所有产品领域内都被公认为世界的领导者。不是“一个产品”或者“几个产品”,而是“所有产品”;不是“中国”,而是“世界”的领导者;而且应该是被“公认”,不能是仅仅自己认为,而应当是被客户、媒体、合作伙伴、自己的员工等方方面面公认。

  杰克承认这个目标的确很难,如果亚新科在美国,即使是自己也会认为这是没有可能实现的。但是亚新科是在中国,这个飞速增长的具有无限潜力的市场使得这个目标成为可能。

  依靠愿景、价值观和目标,杰克给所有的人穿上了一件亚新科的“T恤衫”。他说:“我并不是坐在那里,闭门造车,想出这些愿景、价值观和目标,把它们写在墙上,然后我就回家睡觉去了,以为这一切就会自动地走进人们的心里。正相反,这些东西都是从每个人的故事当中得来的,是大家共同追求的东西,我们把这些提炼出来,让大家知道,公司的目标和个人的目标是统一的。正是这些东西让大家兴奋,让大家每天早上爬起来努力工作。” 出处:世界经理人 作者:Richard Li

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